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如何为工作"减负"以提升效率呢？答案就是B2B！从2005年开始，苏宁电器就与三星通过B2B系统建立直联。通过B2B，将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流时，无论是苏宁电器的采购人员还是三星的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。比如你买了一部三星的手机，苏宁的内部管理系统就会生成订单，经过安全系统会变成对上游供应商的指令，供应商会根据该指令下销售订单。而苏宁和上游厂商的票据往来也都由系统自动生成。现在三星跟苏宁的系统进行对接时，他们的供应部门只需要一个人就可以完成，而国内同行要做到这种对接，要投入12个人才能搞定。
目前，苏宁电器已经与三星、海尔、摩托罗拉等大型企业建立了直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系，甚至每年还可以为苏宁电器产生1亿元的收益。
苏宁通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了与包括三星、索尼、海尔、海信等企业的信息系统无缝链接。2004年底，苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。是全国首家加入ROSETTANET联盟的零售企业。苏宁通过信息系统加强了同供应商的协作关系，合作更加深入。
随着家电制造业和家电流通业集中度的提高，未来商家和供应商将逐步会共用一个仓库或物流中心，并实现信息的共享，到最后零售商主导整个供应链。苏宁物流及信息系统方面的经验、优势、持续投入以及与供应商和谐的关系将使其在未来的整合中处于有利地位。
在成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地后，09年苏宁将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。根据张近东的规划，未来几年，苏宁将在全国兴建60家区域物流中心，实现全国现代化物流配送。
根据苏宁测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元，投资规模相当于其全年净利润。当然，全国性的现代化物流系统建成后，必将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。
而苏宁的竞争对手，国美电器也在物流方面扩大建设步伐。国美以大区制进行物流中心的建设，将在全国建立7个区域物流中心。国美选址上海青浦打造物流中心，占地面积9万平方米，总投资超3亿元，这是目前家电连锁企业自建的最大物流项目。
人才队伍：以诚打造
早在发展初期，苏宁就坚决摒弃家族式的管理控制方式，全力打造职业化的管理体系，并且及时将自身推进社会化管理的轨道上来，完成了民营企业的二次再生，顺利地实现了企业从依靠个人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长的转变。这一点很值得中国多数民营企业借鉴学习。
商业连锁近来出现技术密集、人才密集的特点，连锁事业的高速发展也面临着人才储备不足的窘境。2006年十一黄金周，苏宁电器一口气在全国同时开设了52家门店，创下家电史上连锁发展的纪录。
后台的物流和信息化建设是苏宁电器发展的硬实力，但是苏宁电器这艘航母的前行终究还是要靠高素质的人才来推动。一直以来，苏宁电器在人力资本投入方面也是大手笔。高层亲自判断人才的能力如何。这个人到底适合干什么，哪些人适合当管理者，哪些人适合做助手，很多面试都是老总直接下去挑选，把人判断完之后，这时候下面的人才去介入。有趣的是，这个程序似乎与很多企业的做法相颠倒了，而这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验--老总看人的眼光和角度与下面挑出来的，是完全不一样的，他们比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企业对人才需求。
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