内部管理决定团队执行力，后台建设决定企业成败。在不断变革的家电业态中，依赖管理创新来降低成本，提高效率，增加顾客满意度。

不是决策问题，是信息问题

连锁零售业的实质就是信息流带动下的物流运作，企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。大半个世纪之前，管理大师彼得·德鲁克就极富前瞻性地预言：信息技术将改变整个商业形态。

1970年，当沃尔玛投资3000万美元建立全国的零售信息体系时，当时的营业额仅有2.3亿。那时，沃尔玛只有10个超级市场和3个大型仓库。当时包括山姆·沃尔顿在内的决策者都认为这不算是一个英明的决策。到1988年，几乎所有的沃尔玛商店都安装了通用产品代码电子扫描系统，比另一家零售巨头凯马特要提前两年。沃尔玛是全球第一个使用卫星定位系统的零售商，用于支撑4200个连锁店的配送。事实上，正是由于沃尔玛当时战略起点的成功，注定了它未来的成功。

张近东很早就看到，信息技术的大量应用已经使很多跨国企业处于业务的领先地位，强化了其自身在市场上的竞争力。通用电气、福特公司、克莱斯勒公司等产业巨头通过实施原材料网上采购和销售系统的网上配送，使原材料采购成本和销售成本下降达20%～30%，高的达到40%。麦德龙、家乐福、欧尚等连锁企业的信息系统很好地解决了管理面临的地域分散、品种繁多、信息处理量庞大等问题。正是通过对计算机网络技术的广泛应用，跨国公司和处在全球各个行业前列的企业都在加速发展自己、迅速壮大自己。

"信息化"已经成了所有商业连锁企业发展战略的核心竞争力，也成了连锁发展的必经阶段。中国零售业目前正在面临着重大的变革，即从外向型增长为主向外向与内生增长并重转变，从数量规模型向效益效率型转变。在这一过程中，信息化无论是在零售企业提升供应链效率，还是在实现精细化管理以及提高服务水平方面都发挥着重要作用。

随着苏宁连锁经营在全国范围内的规模扩张，管理的有效控制开始成为必须要思考的问题。如何实现整个连锁体系的信息集中控制？如何建立面向庞大客户群的有效服务？如何提升和供应商之间的合作效率？如何根本性地提高与整合本企业的管理模式，以及信息共享？从实践经验看，针对这些问题的解决，最有效的办法就是通过信息化管理来实现。

领导层的战略眼光和推动意识对信息化的成功至关重要。张近东高度重视管理的信息化，认为从未来企业发展与竞争的角度看，信息化是最为重要的，如果没有信息化的平台支撑，制度化、标准化、简单化是很难实现的，即使是通过人工的方法来实现，也是低效率、低层次的，缺少真正持久的竞争力。更进一步讲，苏宁在实现连锁经营中，每天都遇到海量的信息需要处理，如果没有先进的信息系统是无法应对处理的。

张近东说："零售行业已经是高科技行业，未来管理创新的载体就是企业信息化平台，这不仅是苏宁维持和提高连锁管理水平的有效途径，也是苏宁连锁经营不断发展壮大的重要资源。"

在创业之初，苏宁尚未建立电脑网络化管理体系，前台的销售管理和后台的服务管理处于人工衔接状态，一旦出现高峰作业和并发作业，就会导致脱节。

在前台，顾客买空调流程较长，原因是人工开票的速度非常慢，导致顾客的流失和抱怨；与此同时，营业员看到顾客来就开票，其实不知道还有多少库存，信息反馈不及时、不准确。这些问题显然制约了苏宁的进一步发展，成为当时最大的管理瓶颈。在后台，售后服务面临着部门间协调的问题，常常会出现作业派单和销单集中拥挤的情况。

张近东较早开始意识到人工管理效率低下，要想突破现状，必须引入高效实用的高科技管理手段，正是这样先进而务实的意识和对于企业信息化的准确认识，使得苏宁在商业企业信息化技术应用方面一直走在行业前列，并且运行效果良好。

1994年，他在参观日本、香港的一些公司后，亲自推动苏宁实现了业务的电算化运作，那是国内家电行业第一套基于DOS操作系统的售后服务管理系统。上线当年公司就实现了100%客户回访，并以此为后盾发展了售后服务网点。

为提高前台销售效率，1996年苏宁和南京鼓楼税务局联合开发了销售业务与财务联网的开票系统，使得苏宁成为国内零售业第一家电脑开具增值税票的企业，

苏宁真正对信息化系统重视起来是在1999年12月正式进入综合家电领域，开出新街口店的时候。由于新开大型综合店，前台的销售过于忙碌，但和后面的仓库并没有系统相连接，作业主要还是用手工开票，仓管员拿到提货单再交给送货人员统一发货。程序复杂，提货单和库存也没法有效的对接，导致经常将货卖错。明明后面已经没有货了，可前面照样卖了出去。与此同时，许多货摆在后面却卖不出去。张近东下决心解决这些问题。

为了配合苏宁集团全国性的分销体系、物流体系、售后体系的建立，支持其高效运作，苏宁成立了集团信息中心，建起全国性的企业信息互动网络，来解决企业内部横向的各业务层次和纵向的职能体系之间的信息沟通问题，最终构成了企业内部的信息交流平台。

1999年苏宁明确提出"E连锁"概念，在当时，没有行业先例，没有可借鉴的经验，张近东就根据苏宁的需求来决定要不要上信息化，如何上信息化。到了2000年，他又推动企业开始全面推行管理的信息化，并耗资3000万元实施ERP管理系统。

纵观中国企业的信息化历程，很多企业为了生存、发展需要，抑或是追随管理潮流，纷纷上马信息系统，动辄投资几百万，甚至上千万，很有魄力地推进企业信息化，但巨额投资并不总是产生现实成效，很多企业在上马信息化之后非但没有换来企业经营绩效、管理能力和水平的显著提升，反而因为牵一发而动全身的必要调整致使很多企业从原本正常有序的业务运作走向彻底的混乱无序。企业怨声载道，最终半途而废，

"不上ERP是等死，上ERP是找死"。媒体报道中国企业ERP不成功的有93%，也就是说可以做到ERP的只有7%，而这7%还不一定能够成功。很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，承诺做到什么程度，现在没有做到要索赔。这说明做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。这就是所谓的"信息化悖论"。

事实上，连锁企业在发展中遇到的问题是相同的。信息化的成功实施必须要建立在企业现实的管理需求之上，而不是为了跟随潮流盲目应用。企业管理没有最好的模式，只有合适不合适，供应商的优势、软件的性能必须适合苏宁的实际需要。

信息化的实施工作是一项巨大的系统工程，牵一发而动全身，需要企业各体系、各部门在统一的规划下，协调一致地开展工作，如果只凭少数信息化的专业人员推动这项工作是极为困难的。与此同时，上马信息系统投资巨大，必须下决心投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。