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最早苏宁使用的是与武汉金力公司一同开发的一套ERP系统，是中国零售企业中首个拥有自主知识产权的ERP系统。它专门针对家电连锁企业设计，能做到进、销、存、送、装一体操作。苏宁在与金力合作开发这套系统之后，没有签署软件使用的保密和独占协议，结果后来金力又将这套系统卖给了国美等家电连锁企业。苏宁率先开发的系统被推广到同行中，成为行业标准，自身的领先优势没有有效发挥出来。
2000年，ERP管理系统成功上线，使苏宁的物流、资金流、信息流实现了大规模的集成，建立了有效的互控机制与互动机制，苏宁在资产周转、存货管理上居行业领先地位，大大增强了苏宁的内在活力。各种数据在现代化网络上实时传递、分析、处理，为采购决策和大规模定制提供了及时、准确的决策依据，把供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体，彼此之间的紧密协作得以变为现实，从而产生巨大的合力。
随着连锁体系的不断扩大，苏宁在2004年进驻全国60多个城市，拥有200多家门店，这样的地域范围和规模使得苏宁在经营管理控制上的问题尤为突出。苏宁开始感觉这套系统已经不能适应企业的发展了。
苏宁以业务为导向的ERP管理系统适合各个分店打游击战，但不适合整合集团资源，实行协同作战，导致苏宁不能实现真正意义上的跨地区、跨公司的管理，不能在整个集团层面上调动所有的资源。系统不是以财务和人力资源管理为核心，而企业发展到目前的规模，采购与销售的流程化管理越来越需要与财务和人事的管理相对应。苏宁的财务和业务是两套系统，相互之间并不能很好的联通，这就造成了脱节现象，因为财务永远是滞后管理的。企业在较小规模时还可以通过人工合成及时通过，但随着信息处理量的增大以及对效率要求越来越高，这种脱节便容易出现大问题。
比如集团需要了解整个集团库存销售的状况，并让库存货品在各个公司之间进行有效调配就无法通过ERP实现，需要总部进行大量的人工协调，而且需要人工查阅各种库存。并且货物不能用简单的配货的方式，而要显示乙地卖出货物，甲地买入才行。
而这一系列管理问题又最终落实到苏宁如何实现跨地区运营，支持总部功能的异地运作以及支持诸多的运营创新，例如在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想，以及如何同国际规范化、标准化的管理模式接轨，在更高的层次上实现和供应商、消费者之间的整合运作。
信息时代早已来临，已经是现代企业建立竞争优势的重要组成部分。信息化的本质其实是管理再造，只有当业务、管理和技术完美地契合起来的时候，信息系统才能发挥其强大的功效，最终升级为一种管理模式。因此首要课题就是对整个企业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，才能够避免管理和信息系统"两张皮"的结果。张近东说："信息系统首先要满足企业现有的业务管理需求，但还需要领先于业务一小步，必须领先，但仅仅是一小步而已。"
从2004年开始，苏宁就开始蕴酿这种改变，以进一步整合资源。2005年7月，苏宁作出了一个重大决定，推翻现有的信息系统，依照国际标准一步到位建立高度集成与现代化的信息系统。引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。同时，苏宁选择与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的IBM作为信息化实施的咨询顾问公司。
德国SAP公司是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。SAP/ERP系统以其管理集成度高、流程控制严密著称于世，在世界500强企业中有70%采用SAP/ERP。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，在中国大型零售企业里一直缺乏典型用户。
苏宁将这次决策看成是建立未来竞争优势的关键所在，希望以此破除信息鸿沟，在高速扩张同时，稳健与灵活并举，实践"高效的中央集权"。为了配合管理咨询专家的信息系统改造，苏宁投入的资源前所未有，成立了专门的项目组与其实时对接，为了确保项目始终处于高度机密的状态，苏宁要求项目组成员必须要和苏宁签订专门的服务合同。
SAP系统实施后，将让苏宁和那么多的合作伙伴之间不得不规范起来，这是因为以后就不是我们面对面的谈话、讨价还价了，而变成了计算机和计算机之间的对话，它们之间没有什么变通可言。对苏宁来讲也是想通过这一系统和供应商进一步达成这种快速的响应，以便严格地执行合同。
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