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2002年，苏宁启动"1200工程"，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的"传、帮、带"来帮助新人快速成长。目前，1200工程一期、二期员工通过全面的、系统的培养，已经成长为集团中层管理团队的核心，三期员工也逐步成为部门骨干。
苏宁的用人观这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位，以及对企业的融入程度。在苏宁，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念："进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。""苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人"。格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。
苏宁要找的是能力适中的人。选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。尤其在重要的岗位上，这个人是不是有高度的责任感、有团队合作精神，是否正直、敬业等等，都是企业所关注的，而对于个人的职业履历这一块，却关注得不是太多。苏宁每年要新开很多家分店，而连锁是一个十分复杂的体系，作为核心岗位的第一负责人，他本身必须熟悉整个操作流程，并能把握得住，最为关键的是，他应该肩负文化理念传承的使命。
张近东总觉得跟苏宁创业时那批管理团队比，现在的年轻人缺少一些对同事、对企业的情感，而这也不能怪他们，似乎整个社会的风气都有所变化。为此，每一次1200工程大学生培训，他都会亲自上阵与年轻人沟通，"哪怕再忙也要抽出时间，用最大努力，把企业的创业文化传承下去，哪怕它不像我们创业初期那么鲜明，能潜移默化、保留一点也好。"
苏宁之夏是苏宁电器一年一度的全员盛会。从2000年开始，苏宁电器在每年的8月空调旺季之后举办大型文艺晚会，以此作为空调"大忙"后的庆功晚会，现在它已经演变成为苏宁展现企业发展全貌、展示企业文化风貌的传统盛会。
每年，苏宁电器董事长张近东为首的全体高管和苏宁电器员工均会参与苏宁之夏，他们不仅是观众，同时也是演员--和其他企业经常赞助举行、广邀明星的大型晚会不同，苏宁之夏晚会的节目均由苏宁员工自编自演、讲述自己的故事、抒发自己的情感。从早期的大礼堂、酒店到后来的公园、再到现在南京最大的户外活动举办场所--奥体，苏宁之夏举行的地点不断变迁，而场所变换的背后映衬的是苏宁之夏愈来愈宏大的规模。
2008届苏宁之夏共有苏宁全国7000多名员工参加，而演职人员也达到1300多人，两项数据均创下了历届苏宁之夏之最，规格空前，苏宁电器甚至还租赁了电视台的卫星转播车现场摄录，以便供全国未能到现场参加的10万多名员工也能领略晚会**，这样的全员参与规模在中国民企中实属罕见。参与的嘉宾有多位苏宁供应商高层，以及其他包括新闻界、投资者、员工家属在内的嘉宾也受邀现场观礼，共同品味"苏宁之夏"的视觉盛宴。
融入社会，企业才能健康发展
苏宁的价值观是，社会、企业、员工、价值共享，苏宁的理念是合作共赢，是和上游的供应商和下游的消费者共赢。一个企业的发展绝对不能唯利是图。当企业到一定规模以后，在行业成为龙头之后，必须考虑到整个行业、社会的问题，否则发展就有问题。
1998年二次创业时，苏宁提出打造一个社会化企业。做企业不能过度追求自身利益最大化，需要融合社会利益，否则"一定会有问题"。在苏宁电器财务报告中，每年都会有最基本的社会责任资金的预算，大约为600万元，当然这是常态情况。面对灾难或各种危机，苏宁电器的参与频率、直接的捐助金额要多得多。
张近东是一个行事低调、倾心于埋头做事的人。他认为企业是做出来的，而不是说出来的。因此，在过去除了1993年与八大商场恶战而被迫在媒体上露面外，一般都不事声张。由此导致苏宁虽然具有很强的实力和影响力，在业内如雷贯耳，在社会上却相对比较平淡。
张近东认为，社会责任的履行有助于企业形象的塑造，从而间接正面影响公司商业化运营，但这是两个方面，过度强调商业目标，就会让"企业的员工也跟企业做生意"，而很多东西是不能完全靠生意来完成的。理想的境界仍是和谐发展，企业发展的目标与社会责任履行的目的自然融合。作为一家民营企业，要走到苏宁这样的地位，张近东这样的胸怀，管理理念、境界、知识、诚信等缺一不可。
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