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早先张近东凭着与春兰的关系，能够在别人拿不到货的情况下拿到货，但等到产量扩大，大家都能拿到货的情况下，能不能拿到更便宜的货就成为关键。如果苏宁也按照常规的采购方式与工厂打交道，由于资金实力及市场地位处于弱势，苏宁根本无法与国有大商场争抢货源。张近东意识到，如果能破解空调生产与销售的这一难题，苏宁就会赢得竞争优势，这就是一个难得的突破口。
经过认真的分析，张近东确定了一个创新而又冒险的思路：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家。具体讲，就是将销售旺季到来之前才订货的做法改为一进入淡季，就向工厂订购下年度的货，与工厂约定好供货价格，同时预付给工厂相应的资金。工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。
这个设想保证了厂商双赢。对工厂来讲，在供货之前拿到预付款，可以保证淡季时进行生产，避免了生产能力的闲置，并且淡季时原材料、零部件的采购成本较低，提高了生产的计划性和稳定性。对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度优惠，并在淡季时就把旺季所需的货源落实，先竞争对手一步掌握了价格、货源两大制胜武器。
但是，这个创新设想的风险也很大，必须在事先预测判断好下个旺季销售状况的前提下，如果预测不准，特别是一下订货过多，将会给苏宁带来重大损失。如果订货过少，也将影响苏宁的发展速度。因此，这也是一场赌博。
从1991年起，苏宁每年在淡季都向生产厂家预付订货款，最高时金额达到1个亿。那时候张近东比谁都关心长期天气预报，关心明年夏天是热还是凉夏，但未来的天气谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力。
1992年10月春兰空调召开1993年订货会，由于南京刚过去的高温季节不长，加上"复关"风声紧，许多经销商惧怕洋货的倾销不敢订货，市场陷入低谷。而张近东毅然与春兰订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。
在1992年11月份正在崛起的华宝空调的订货会上，苏宁与华宝空调建立合作，而且第一次就是大手笔订单。当张近东亲手把500万汇票送给南京五交化的经理转交华宝时，五交化方面不相信有这样的好事，后来觉得既然张近东敢做，他们也赌一把，也追加了500万元的订货。结果那一年苏宁和五交化都获得了成功。
针对张近东的预付款，生产厂家则在货源与价格上给予充分的回报。张近东悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把竞争对手已有的优势化为乌有。苏宁在其后1993年爆发的"八大商场斗苏宁"的经典商战中一举击溃对手，而"淡季订货、反季节打款"这一秘密武器曝光之后立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成行业规则。
在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时，苏宁作为空调零售商在业内率先建立了自有自营的一体化专业服务体系，为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的配套服务。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，在业内绝无仅有。
空调从零售商出售给消费者时还只是一个半成品，只有经过配送、安装环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且在未来还需要提供维修保养。在当时，空调的上述环节工作是由厂家完成的，不仅对厂家的人力、物力是沉重的负担，而且服务的及时、到位方面也存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心专注于产品的研发和生产。
张近东通过对消费者意见的了解发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力跟不上，消费者把空调买回去，常常要过好几天才有人上门安装，消费者抱怨很大。1991年，家电业的服务成本不到销售成本的1/10，但利润却高达整个销售流程的30%。老百姓付出了高昂的费用却享受了低级别的服务。
看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。他决定向行业潜规则挑战，把苏宁的售后服务做成不吃、不拿、不卡、不要'的标准。很多人对张近东的做法不以为然，认为为这种费力不讨好的事情投入太大不值得，但很少有人看到此举背后体现的诚信精神，和更大的商业雄心。
新兴的苏宁确立了以服务为本的理念："服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁的终极目标"，"至真至诚、苏宁服务"。在实践中苏宁已然先知先觉地把服务提升至战略层面，服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种精神、一种境界，成为业内服务的一个标杆。
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