——牛根生论经营理念

所谓经营理念，是指管理者追求企业绩效的根据，是对顾客、竞争者以及员工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（Theory of Business）。一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以使组织发挥出极大的效能。

牛根生把“创建百年老店”作为蒙牛的经营理念，无疑需要很大的底气与勇气。

“三步走”战略

蒙牛公司总部里有一棵“愿景树”，上面挂着所有蒙牛人的愿景卡片。其中，牛根生的愿景卡片上写的是：

为父老乡亲打造一个百年老店，为中华民族创建一个世界品牌！

将蒙牛打造成一个世界级的百年企业，永葆基业长青，是深藏在牛根生心中的一个梦想，而随着蒙牛的日益壮大，实现这个梦想将不再是一件遥不可及的事情。

2005年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛—中国牛—世界牛!”作为演讲结束语，颇有当众宣誓的气势。这就是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步——内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接，才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。

内蒙牛

在创立最初几年，蒙牛是一个“四无”（无工厂、无奶源、无市场、无品牌）企业，它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。

“创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时，也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展，蒙牛再一次面临严峻的形势——同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。牛根生意识到蒙牛当时还很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。

同样，为了最大限度地保护自己，2000年9月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。

蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度。同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论，无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。

这些经营策略在别人看来犹如神来之笔，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的：

一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的……21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。

中国牛

如果说成为“内蒙牛”是蒙牛为了获得成长空间而不得不为之的战略，那么，当蒙牛度过了它最艰难的成长期之后，它谋求中国乳业“第一品牌”及后来要走出国门、走向世界则体现了它要称霸中国乳业乃至世界乳业的雄心。

由于蒙牛已经发展到了一个新的阶段，如果再继续使用“第二品牌”的创意，不仅不能借“第一品牌”的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就是在这时，牛根生的“中国乳都”提法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法，这就是后来的“为内蒙古喝彩·中国乳都”和“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

有付出就会有回报。2002年，蒙牛成功地获得了摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，这样蒙牛就进入了超常规发展阶段。

2003年，蒙牛羽翼已丰满，开始了它冲击“中国牛”的征程。

在选择赞助的时候，牛根生有这样一个原则，那就是凡是跟国家有关系的最轰动的事情，不能少了蒙牛。“为什么？这是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”牛根生如是说。

“非典”时期，蒙牛曾经给国家卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢？内蒙古也很需要这笔钱。

牛根生这样回答：

如果捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是既做了好事情，还成全了一个好广告。