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盛田昭夫认为他和他的同事们都没经过正式的商业训练，只是通过实践来积累经验、从事经营活动。作为一个讲究创新的公司，相对来说索尼不是十分重视市场研究工作，而是着重于产品开发和与公众建立良好的关系。
很少有公司能赶上索尼公司产品创新的纪录。索尼公司始终保持着盛田昭夫和井深大创业之初坚持的信念：以协同工作和富有创造力的活动促进企业发展。时至今日，这种信念已发展成为公司固守的战略。他们在研发上投入比竞争对手多得多的资源：例如，每年索尼公司的研发费用在销售费用中所占的比重都是松下公司的两倍。此外，来自竞争者们利用自身有效的生产能力和对索尼产品专利的仿制达到的低廉成本的威胁，使得索尼公司只能不断保持创新。将索尼公司和仿制索尼产品的公司的利润进行比较就会发现，这些仿制索尼产品的公司往往能使股东获得更大的收益（Rafferty ，1995）。
在盛田昭夫的领导下，索尼公司不单单只进行技术创新。盛田昭夫还尝试建立能对工程师们起激励作用的组织结构。在1965年，拥有6 000名员工的索尼公司并没有建立正式的组织结构（Suzuki,1991）。但是在1970年，索尼公司就已经采用了分权化的组织结构，而且在20世纪70年代，对母公司进行了进一步的分权。1970年，索尼公司成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司，并且第一次在美国市场为自己的发展积累了必要的资金。索尼公司还是人力资源管理实践的先驱者。早期，因为公司的快速成长以及对技术的重视，索尼公司打破了“终身雇佣”的传统，而是不断从其他公司引进人才（Kono,1984）。当索尼公司已发展成为一个大公司后，它就不能轻易地解雇已工作了大半辈子的雇员。即使在20世纪90年代，索尼公司仍被看做是一个创新的公司，是日本员工政策改革的先锋。
盛田昭夫用“全球定位”来说明索尼公司应对全球竞争的策略。全球定位就是将地方管理形式和市场与全球企业哲学以及高水平的技术标准相结合的思想。随着公司海外市场的销售额超过了总销售额的70%，索尼公司开始在国外建立子公司以服务于每个区域的主要市场。1991年，索尼500家海外公司中的475家子公司的主要负责人不是日本人，而到了1994年，158家子公司中只有13家子公司的主要负责人不是日本人（Rafferty,1995;Kono,1984）。区域经理被授予了相当大的权力，进行的投资和生产决策，世界范围内的下属公司的经理们每年召开两次政策会议，及时应对市场的改变和新产品的威胁。因此，盛田昭夫的观念已成为政策制定和实践活动的指示灯。
盛田昭夫的退休，不仅使索尼公司失去了一位阅历丰富的会长，而且也使其自身失去了在经联会公开活动的机会，而这个组织影响了日本经济组织联盟的活动。在整个20世纪80年代，盛田昭夫是贸易谈判的重要中间人，例如，当美国人要求日本减少工作时间、简化分销渠道时，日本人则要求美国规范商行秩序、增强产品制造能力，正是盛田昭夫平衡了双方的利益，使两国贸易谈判出现了“双赢”的局面。
3.评价
“随身听”已成为20世纪最成功的产品，被有些杂志列为“20世纪最有价值的十大技术创新产品”，这个产品成功到连竞争对手的公司都不得不使用“Walkman”为自己公司生产的便携式磁带播放器命名。1993年，全世界范围内卖出了超过1亿台的随身听。Walkman这个产品如此成功，以至人们在谈论盛田昭夫时经常称他为Walkman先生，而不是电子公司会长和国际企业家。
在公司建立的早期，盛田昭夫就有开阔的国际视野。这种定位部分源于日本国内的压力。当时在日本国内，松下公司建立起了包括20 000多家零售商在内的巨型零售网络，而这些零售商只销售松下的产品。1965年，索尼公司超过一半的销售额来自海外，特别是北美市场。盛田昭夫国际定位的思想使他在20世纪60年代举家迁移到美国，而将孩子们送到欧洲去接受教育。他也极力支持日本员工到远离日本社区以外的地方去工作，这种思想反映到实际中就是将在德国的子公司设在远离日本社区的杜塞尔多夫。
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