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彼得斯的“7S”理论由7个组织变量构成：结构、战略、系统、技术、员工、风格和共同的价值观。其中，最后一个变量是该模型的核心，很显然它也是最重要的。彼得斯认为卓越是个文化因素，公司应尽力使员工融入到该文化中去。他引用心理学家欧内斯特·贝克(Ernest Becker)的话来说明这种影响：人受到两重性的驱动，既要作为集体中的一员，又要彰显自己的个性。实现卓越的公司能同时满足员工的这两种需要。彼得斯承认这是一个矛盾，并进一步说：“如果说卓越的公司有什么更显著的特征的话，那就是具有管理不确定性和矛盾的能力。经济学家告诉我们按部就班的公司不可能实现卓越（1982）”。
质量和顾客导向也是这部著作的重要主题，但他把更多的注意力放在了如何理顺和简化组织上。在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》中他谈到，卓越的公司就是那些具有坚实基础的公司：“工具不能代替思想……那些处在复杂环境中的公司应努力使事情简单化。”他后来的著作更加猛烈地抨击了这个主题。在《乱中取胜：管理改革手册》中他批判了对“巨型化”的崇拜，并含蓄地抨击了泰勒制度及专业化分工的思想，要求实现更多的授权和更少的控制（彼得斯，1987）。在《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》中，它举了德国中间阶层系统的例子，这个系统鼓励中小企业在适当的市场发展，限制增长，但能通过小的集中型单位来管理革新和顾客服务（彼得斯，1992）。他不断抨击大型的、缺乏灵活性的组织，正如他在1992年所说的那样：“二战后从铁路系统衍生出来的中间管理模式已经过时了”（Peters,1992）。
不过彼得斯最重要的贡献在于强烈要求对未来管理观念的革命。他认为管理的科学观念正在逐渐削弱其艺术观念。
管理的职业化经常被等同于单纯的理性主义。量化管理、理性管理成为商学院的主流思想。它所告诉我们的就是，受过良好培训的职业经理有能力处理任何事，并能为所有的决策寻求到离散的、可分析的证据。这种管理观念毫无疑问存在着严重的错误，并导致我们完全盲目无主。
（Peters and Waterman,1982）
彼得斯抨击了把规模经济和低成本生产作为取得成功唯一途径的观念，他认为“这种量化的、可分析的方法已经形成了一种传统偏见。削减成本成为首要目标，提高收益则居于次要位置”（彼得斯和沃特曼，1982）。他鼓励在产品开发、质量控制和顾客服务上“超额支出”，虽然这样做在传统意义上不会带来收益，但鼓励创新和坚持以顾客为中心是非常有效的营销手段，有助于帮助公司实现卓越。
彼得斯对管理学革命必要性的认同和泰勒一样强烈，并存在相似的观点，两人都认为成功要靠人才能实现。但和泰勒不同，他认为对人的成功管理有赖于减少控制、鼓励个性、提拔“新星”。在彼得斯的管理革命中，那些既靠近顾客又靠近员工的小型的、负责任的、灵活的业务部门代表了未来的发展方向。
4.评价
关于彼得斯对于美国管理思想的影响，很难给出一个准确的评价。他的著作在全世界广泛流传，他的许多思想具有普遍适用性，但也为美国管理思想及环境影响下的种种偏见所束缚。因此我们看到，虽然许多美国公司和组织按照彼得斯的建议进行了自我调整转变了经营模式，但很难说这样做是受到了彼得斯著作的影响。同样不应被忽视的是，并非所有彼得斯用来作为卓越公司典型的模范公司都取得了长期的成功。例如，在《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》出版后，IBM公司仍反复出现了一些问题。
《追求卓越：美国优秀企业的管理圣经》引起了商学院和商业领袖的极大兴趣，很多学校把它列为学生必读书目。关于彼得斯后期的著作，只是偶尔会遭受学术界批评，但更多时候是被忽视了。著作中愈发尖锐的语言使他冒犯了许多权威人士，过于追求理性的批判使他树敌颇多。对彼得斯著作的批评之一是过于肤浅，只注重案例的堆砌，缺乏理论依据。但实际上，彼得斯深受学术思想的影响：他的“无战略的组织”思想来源于钱德勒，他的组织文化理论或多或少受到了20世纪30年代哈佛商学院梅奥和巴纳德著作的影响。在《自由管理：快速变革的90年代之必要的无组织管理》中，彼得斯承认受到了查里斯·哈迪的影响。
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