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（6）要进行有效的岗位培训。
（7）制度化领导方式。
（8）要消除对产品质量出现问题所产生的恐惧心理。
（9）消除质量改进过程中的部门间壁垒。
（10）减少喊口号、下指标、训导等管理手段。
（11a）减少工厂层面的工时定额问题。
（11b）减少按目标进行管理的频率。
[ 书客网 ShuKe.Com ]（12a）消除对钟点工人的不公待遇，使他们为自己感到自豪。
（12b）消除管理和工程技术方面给工人带来的影响，使他们为自己感到自豪。
（13）有一个严格而有效的教育和自我提高计划。
（14）推动全体员工都来参加经营管理的改革。
1980年，随着一部名为《如果日本可以，为什么我们不行》的纪录片在美国电视台播出，戴明开始在日本以外被人们所认识。90分钟的节目戴明在最后十分钟里亮相，却立刻成为了众人争相登门拜访的人物。究其原因，是因为美国工业正逐渐在越来越多的方面因失去竞争力而不断被日本企业抢占市场份额。这个曾经指导和管理全球最成功的经济，并不停地从华盛顿最现代化的办公室里向其追随者们发布命令的美国，现在开始衰落了。为了重新振兴美国经济，美国国内许多大公司的老总们排队等候从他那里获得指导，首当其冲的是当时福特公司的首席执行官唐·彼得森（Don Peterson）。后来彼得森说他“非常荣幸能够成为戴明的门徒”，并且将福特在20世纪80年代能够通过向质量管理化转变而重新复苏都归功于戴明的指导。无数的组织，包括政府和军队在内都对戴明趋之若鹜，到80年代末，他的理论便传遍了整个西方世界。后来关于全面质量管理的书籍铺天盖地，就像是从业者和学院派都跳上了游行花车般热闹。90年代，像“客户服务”、“团队合作”以及“持续改善”等词汇成了所有管理者和领导者的常用词。质量管理成了所有问题公司的“万能良药”。
3. 评价
戴明关于管理和组织行为的理论仍值得商榷，这从20世纪80年代末到90年代初的一系列学术文章中得以反应。一方面，全面质量管理(TQM)经常被用来和“泰勒主义”或者“福特主义”相比较。从这个角度看，全面质量管理理论
是将情感和手工劳动分离开的泰勒主义的一种革命性发展，它强调员工参与、团队合作，并且为工人提供良好的工具来完成任务。戴明所诠释的这种人性化和管理层与工人间的协作关系建立于一种高度的自信和互惠的基础之上。另一方面，全面质量管理理论被视为是将管理活动向工人层面做出了延伸（Delbridge et al., 1992）。从这个角度看，工厂技师的秒表仍然居于主要地位，又另外引入了其他为保证员工能够完成管理层派发的任务而采用的机制。特别是，减少浪费作为戴明理论的核心内容，它使得对材料浪费的做法被引申到了人力资源上，导致工人们每分每秒都有被安排得满满的任务。同时，生产流程中的各种不同工作，即那些需要进行严格控制、必须保证顺序或连续效能监控，以及对所有错误追根溯源的工作，经常被错误地指派给个人去完成。因此，全面质量管理经常和工作白热化、不断加强个人行为监管联系到一起，以致被认为不过是一种人性化的、理想的假象而已。
戴明在自己的书中提到，如果有需要，他会更倾向于将自己归为人道主义学派（其实他指要工作得更富有智慧，而不是更卖力），尽管他从未在自己的著作中表述类似集权主义的工作体制这类的观点。这并不奇怪，因为戴明的听众都是那些最先关注如何使组织获得成功的从业者。在很多情况下，和其他所有的经典理论一样，戴明的理论会被选择性地理解，会有一些人或者一部分社会团体将自己的意志，或者其他一系列社会、政治、经济的力量向管理和组织施加压力，并显露在真实世界中。换句话说，采用戴明理论会导致不同的管理及组织行为结果。
4. 结论
戴明是全面质量管理的奠基人，20世纪50年代曾在日本工作直到80年代才返回美国和西方世界。戴明理论的核心是降低浪费、持续改进和控制过度变化，以及各种能帮助管理和组织达到这些目标、具有重要意义但仍值得讨论的方法。戴明已经成为世界管理史上的英雄，他的地位无可争辩。至于他对管理学的贡献究竟该如何评价，这些终究会有答案。
撰文：贝瑞·威尔金森
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