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石川图的使用步骤如下。
（1）识别问题。
（2）画出问题产生的主要因素框架图。
（3）通过集体研讨找出位于每个主要因素之中的潜在因素。
（4）再次仔细推敲每一个潜在因素。
（5）突出最不可能或最有可能的因素。
（6）通过收集数据检查最不可能的原因，分析并判断它对问题的影响程度。
通过上述步骤，企业就可以寻找到导致质量问题产生的真正深层原因，从而有效地解决这些问题。
质量管理循环
在日本推行TQC的最初阶段，石川馨及其同仁就意识到关于QC原则的教育和培训不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。
1962年4月，第一本被称为《质量管理指南》（Gemba?to?QC）的杂志诞生了，这本杂志成为质量循环运动发起的标志；1963年成立了QC循环总部；1964年建立了第一批分支机构，后来又相继建立了一些。一时间，各种杂志、书籍、音像出版品、案例研究、会议，大学研究班以及课程纷纷介绍质量循环，使其得到快速的发展。
“自发性”是QC循环的核心，与项目团队不同的是，在QC循环中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。通过比较质量改进过程中QC循环与其他团队活动之间的差异，我们可以得出以下结论。
（1）QC循环只关心局部问题，而其他协作活动解决的是关系整个组织的控制问题。
（2）在QC循环中采用自下而上的方式，而其他协作活动中往往采用自上而下的基于项目的管理方式。
（3）质量循环允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而项目团队必须从上级安排的特定项目着手。
（4）质量循环可以伴随过程的继续而持续存在，而项目一旦结束，项目团队就会解散。
（5）质量循环不需要正式地向高层管理者做报告，而项目团队必须定期地向上级汇报。
石川馨认为质量循环起作用的重要前提是鼓励员工为实现终端顾客的价值增值而不断努力，并且他还认为应该允许员工自行决定怎样去建立和管理他们的工作环境，以示对员工的尊重，更重要的是能够让员工充分发挥个人的创造精神和革新能力，鼓励员工尝试个人想法。
3.评价
TQC一词是由美国的费根堡姆（A.V Feigenbaum）于1961年在他的一本名为《全面质量管理：工程与管理》的书中首次提出的。他对QC下的定义是以职能划分为基础的，因为他认为应该由一个特殊部门承担质量控制的责任。这实际上是倡导专业化而非鼓励全公司的参与，与石川馨后来所倡导的全员参与存在着相当大的差异。
全员参与的优势
与费根堡姆相反，石川馨认为TQC要靠所有员工的共同努力，单凭个人是无法向终端顾客保证质量的。他认为TQC并不单单是一系列的工具和专业化的技巧，而应该是通过教育和培训以提高员工的质量意识，使其为质量改进和减少浪费而不断努力，并且应该懂得赏识任何人对质量改进所做出的任何贡献，这是对员工的尊重。日本式的TQC追求的是一种过程，在这个过程中，特定的目标以及实现这一目标的方法是不可分割的，因此绩效管理和绩效测评在很大程度上取决于高层管理者是否具备有效地部署各个层次组织目标的能力。
全面质量管理与“零缺陷”运动的比较
石川馨认为TQC“始于教育终于教育”，他反对“零缺陷”运动（Zero Defect）。零缺陷运动被引入到西方，但失败了，他认为失败的原因有以下几方面。
（1）“零缺陷”运动告诉员工要努力做得更好而不是教会员工怎样更科学地去工作。
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