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? 质量是高层管理人员的责任。
? 所有的管理人员都必须强制性地接受有关质量的培训。
? 持续的质量改进不是一个相关的计划而应形成一种企业文化。
? 所有的技术人员都要接受使用统计工具的培训。
? 通过质量管理循环（QCC）并以可维护的方式使员工系统地投入到质量管理活动中。
? 质量改进目标应该融入企业绩效目标，并能够通过质量战略规划实现。
日本人对质量问题很认真，他们的态度和行为已经形成一种文化，把质量看成是工作的一部分而不是孤立的活动，也许这就是日本成功的主要原因。而在西方，企业关注的是那些财务状况的度量指标，而不是质量改进。朱兰把那些度量指标叫做“错误的指示器”。
朱兰认为实施质量革命，任何首席执行官都必须按照以下七个步骤进行。
1.首席执行官们必须建立监督委员会或质量委员会，并且要亲自担任主席一职。
2.首席执行官们必须意识到质量管理是企业的经营管理，因此在企业的计划中必须包括明确的质量目标。
3.他们应该鼓励全组织的质量教育和培训，这样才能使人们相信质量是他们工作的一部分，而不是独立的活动。
4.首席执行官不能仅仅关注财务指标，还应该开发质量测量方法。
5.必须连续地估量质量改进的成果，务必使之超过公司的既定目标。
6.在质量改进的过程中，必须认识到解决问题、创新与革新的重要性。
7.奖励机制要符合顾客的最优质量标准，而不是生产力标准和“努力工作”。顾客的最优质量标准会经常性发生变化，这就要求高层管理人员必须要勇于革新。
3.评价
朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和服务的改进是多么地幼稚。他认为质量管理一般包括以下三个过程：
1. 质量计划（确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标转化成实实在在的产出）。
2. 质量控制（用计划——实施——检查——评价循环监控这些过程的运行以确保产出质量最优化）。
3. 质量改进（识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最佳方法，维持最高的质量标准）。
这三个步骤被称为朱兰质量管理三部曲。质量管理离不开全公司的参与，产品和服务是统一的。
朱兰的另一个重要贡献是提出：只有通过一系列不断累积的贡献和顾客——供应商价值链的创造才能够提高质量。他认为每个员工既是供应商也是顾客。他提出了三重角色概念，认为任何活动都是与顾客和供应商相关的过程。
朱兰提出的质量策划路线图实际上形成了一个完整的管理体系，即通过自上而下进行绩效改进与自下而上的创新相结合的方法实现质量目标与公司目标共同发展。朱兰认为从质量计划起步必须要求高层管理人员参加，他们不可能把质量管理委托给下属。三重角色的方法也确保员工能够参与质量管理，因为它把目光锁定在终端顾客上，使员工目标与公司目标一致，而不会存在任何“个人超级英雄和第一夫人”。
朱兰预言21世纪将是一个质量革命的时代。他曾明确指出在20世纪80年代将有一场技术革命引发的质量革命。他说技术的作用就是借助自然界的力量和利用物质资源为人类造福，满足人类的需求。与识别并设法满足顾客的需求相比，质量显得更加明确具体。朱兰敦促高层管理人员应从“质量投资的巨大收益”中获得迎战质量革命的勇气。（Stratton,1993）
朱兰告诉我们不存在任何“质量奇迹”，我们应该吸取日本的成功经验。首先，质量是高层管理人员的责任；其次，质量不是与产品和服务相关的生产力，而是与人、灵活性、变化、创造和革新密切相关的，因此开展质量教育和培训是很重要的；再次，质量改进的关键在于过程，要关心每一个员工，因为每个人既是供应商又是顾客；最后，质量不是一种信仰，而是切实存在的，必须通过测量、改进和监督保证质量与公司目标一致。
4. 结论
朱兰把他的一生都奉献给了质量革命事业。他使我们认识到了质量来自全公司的参与这样一个真理。他孜孜不倦地努力，试图使所有的高层管理人员都领会到：质量不是个局部的、仅限于操作层的小活动，只通过努力检查、识别问题，并把问题消灭于产品到达顾客手里之前也是远远不够的，尽管结果可能并不如他想像的那么美妙。他告诉我们，质量改进不是根据预先说明机械地迎合顾客的需求，应把质量改进看成一种飞跃，一种突破和创新，从而形成一种竞争优势。
朱兰认为质量革命还只是一个开端：“本世纪（指20世纪）是生产力世纪。但我可以负责任的说，下个世纪（指21世纪）将是质量世纪”（Eettore,1994）。他说，在未来的日子里，人们将更加关注供应商、顾客以及普通劳动者，而且后者将拥有更多的权力，能够在以多元化功能和团队合作为基础的自我管理小组中工作。他预言未来的管理方式将从命令式向指导和支持型转变，管理者要学会应对经常性的变化，并能够拿出有效的策略来处理这些变化。
撰文：穆罕默德·扎依礼
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